Жизненный цикл товара на несовершенном рынке труда
Если сотрудники компании-мишени окажутся изолированными в отдельном здании или даже на отдельном этаже в здании компании покупателя, то это может замедлить процесс интеграции и совершенствования рынка труда. Хороший способ стимулировать общение и обмен идеями между сотрудниками двух компаний — создать объединенный офис или разместить оба офиса в непосредственной близости друг от друга. Если сотрудники обеих компаний смогут пользоваться одними и теми же лабораториями, компьютерными залами или библиотеками, это тоже будет способствовать их общению и сотрудничеству.
Пример из практики показывает, какие серьезные проблемы могут возникнуть при снабжении и интеграции двух очень похожих, но сложных по своей структуре компаний.
Бизнес-альянсы, особенно созданные в целях объединения ресурсов, например производственных мощностей или отделов продаж, также должны отнестись к интеграции со всей серьезностью. В отличие от М&А, альянсы обычно предполагают совместное управление. Успешная работа альянс возможна только при условии сохранения нормальных рабочих взаимоотношений между его участниками. Нередко эти взаимоотношения портятся в результате неудачного управления интеграцией.
По мнению Роберта Портера Линча, компании-участницы бизнес-альянсов могут использовать шесть инструментов интеграции жизненного цикла товаров: 1) руководство, 2) работу в команде и разъяснение ролей, 3) управление путем координации 4) корпоративные правила и ценности, 5) совместное принятие решений 6) обязательства в отношении ресурсов.
Термины руководство и управление зачастую используются как взаимозаменяемые, и все же между ними есть важное различие в области снабжения. Руководитель определяет курс и создает условия для выполнения работы, в то время как управляющий следует его указаниям и следит за тем. чтобы работа не прекращалась. Чтобы руководить, человек должен иметь видение и обладать Какими чертами, как настойчивость и умение убедить и вдохновить других, а чтобы управлять, он должен уметь общаться, планировать, делегировать полномочия, координировать, решать проблемы, делать выбор, а также распределять обязанности. Для успеха альянса требуется оптимальное сочетание и того, и другого набора качеств жизненного цикла товара. Руководитель разрабатывает четкий курс, ценности и нормы поведения, чтобы создать культуру, направляющую работников, прежде всего, на достижение стратегических целей альянса. Управляющие поощряют работу в команде и обеспечивают долгосрочную стабильность условий совместного управления бизнес-альянсом.
Альянс не будет эффективным, если не удастся наладить работу в команде и оценит несовершенство рынка труда. Работа в команде предполагает доверие, справедливость и дисциплину. В команды входят специалисты или управляющие низшего звена различных служб, многие из которых обладают хорошими навыками решения проблем. Благодаря командам руководитель функциональных служб получает в свое распоряжение сотрудников, имеющих не такую подготовку, как его подчиненные. Создание команд обычно повышает координированность работы и стимулирует общение и на нижних уровнях альянса, и между его участниками. Однако поскольку в команды входят люди с разным жизненным опытом, а возможно, и разными целями, они скорее способствуют разрастанию конфликта, чем его разрешению. Управляющий альянса должен постоянно разъяснять работникам, какое поведение абсолютно неприемлемо. Проблемы необходимо открыто признавать и дружно решать, даже если для этого и придется изменить состав команды.
В отличие от поглощения, главной компании, которая отвечала бы за интеграцию и жизненный цикл товара, в данном случае нет. Альянсами не управляет кто-то один; управление осуществляется путем координации. Лучшие управляющие альянсов координируют различные виды деятельности путем эффективного общения. Когда возникают проблемы, роль управляющего состоит не столько в том, чтобы самому принять решение, сколько в управлении процессом принятия решений.
Служащие альянса должны знать, как принимаются решения, каковы приоритеты, кто, за что отвечает и как будет определяться вознаграждение и осуществлять процесс снабжения. Когда люди знают, чего ожидать, они легче переносят несовершенство рынка труда. Необходимую ясность вносит четкий набор правил и процедур, понятных для всех сотрудников совместного предприятия или партнерства. Сумеют ли партнеры вместе разработать такие правила, во многом зависит от того насколько они друг другу доверяют. Формальные правила вполне могут заменить собой традиционную корпоративную иерархию.
|
