 За последние пятнадцать лет никто не внес большего вклада в дискуссию об организационном успехе, чем Джим Коллинз. «От хорошего к великому» продана в количестве более двух миллионов экземпляров с момента выхода в 2001 году, и если спросить крупных руководителей, какие книги по стратегическому менеджменту оказывают влияние на их решения, книги Коллинза упоминают чаще других. Эта работа дала новую лексику менеджерским совещаниям, обогатив язык такими метафорами, как «концепция ежа» и «маховик». Кроме того, Коллинз изменил саму суть разговоров о предмете.
Предыдущая книга Коллинза «Построенные навечно» рисует подробную картину обычаев вековых организаций, имеющих давно и прочно установившуюся репутацию. «От хорошего к великому» написана Коллинзом в ответ на запросы бизнес - лидеров, которые хотели знать, возможно ли изменить путь развития их среднестатистических компаний и достичь величия, которым обладают описанные в «Построенные навечно» титаны. Пять лет автор провел в поисках ответа на этот вопрос… и ответил: «Да».
Коллинз со своей командой искал компании, которые за после периода средних (или ниже средних) успехов на рынке пережили расцвет и переход к долговременному процветанию. Эти компании, ставшие из хороших великими, отбирались по критерию совокупной доходности акций, которая должна была в три раза превосходить индекс S&P 500 и поддерживаться на этом уровне на протяжении как минимум пятнадцати лет. Из компаний, входящих в список Fortune 500, критериям Коллинза удовлетворили всего 11.
Эти компании примечательны тем, что их обычно примечательными не считают. В списке Коллинза нет таких отличающихся высокой ликвидационной активностью монстров, как General Electric и Coca-Cola. Нет в нем и представителей быстро развивающегося сектора высоких технологий вроде Intel. Вместо них перед читателем предстают производители стали, три предприятия розничной торговли, пара поставщиков финансовых услуг, три хорошо известных фирмы-производителя товаров народного потребления, одна фармацевтическая компания и еще одна, производящая оборудование для почтовой службы. Именно такой ответ хотели получить те самые лидеры: «Если это получилось у Pitney-Bowes и Fannie Mae, значит, получится и у нас».
Сравнивая отобранные им компании между собой, Коллинз выявил ряд действий, которые были предприняты в них еще до того, как эти компании совершили переход к великому. В этот период в них появились лидеры, которые стремились в первую очередь не личному успеху, а к процветанию компании в целом. Эти бескорыстные лидеры затем уделяли очень много времени подбору хороших команд, прежде чем перешли к принятию решений о том, каким путем вести компанию; на этом этапе они могли позволить себе некоторый рост, пока не нашелся нужный талант. После этого ими была создана среда, позволявшая сотрудникам высказывать собственное мнение и брать на себя ответственность.
При окончательном переходе к долговременному процветанию в компаниях начиналось построение новой структуры на фундаменте подготовительного этапа, и основное внимание теперь уделялось претворению в жизнь намеченной программы. Чтобы более наглядно представить эту идею, Коллинз древнегреческую басню о еже и лисице, приводя анализ литературоведа Исайи Берлина: «Лисица знает обо всем понемногу, зато еж знает одну главную вещь». Концепция ежа находится в центре трех пересекающихся кругов:
- в каком виде деятельности вы можете быть лучшими в мире;
- на чем основывается ваша экономическая цель;
- что вас действительно волнует.
Коллинз иллюстрирует работу концепции ежа в бизнесе на примере компании Wallgreens. Сеть аптек была основана и управляется по сей день наследниками одной и той же фамилии, и это придает их бизнесу уникальность и семейную теплоту. Компания сменила критерий успешности с прибыли от каждого магазина на прибыль от каждого посетителя, потому что руководство осознало, сто завоевание местных потребителей – это не просто существование в качестве сети и бренда. Компанию стало отличать от прочих наибольшее удобство для покупателей, и как раз это было тем, в чем она могла быть лучшей в мире. С этих пор именно эта центральная идея пронизывала все аспекты стратегии Wallgreens, от выбора перекрестков для размещения торговых точек до отбора продукции, которая лучше всего подходит покупателям.
Все компании, ставшие великими, обладают общим свойством: продуманным, взвешенным подходом к собственной деятельности. Коллинз описывает стройную корпоративную культуру, которая дает ряд ограничений, но вместе с тем позволяет каждому сотруднику выбирать наилучший вариант действия. Кроме того, он установил, что в этих компаниях технологии являются не главной движущей силой, а лишь вспомогательным механизмом. Коллинз сравнивает осуществление таких программ с раскручиванием гигантского маховика, когда первоначальный толчок дается с трудом, но постепенно компания наращивает импульс и неуклонно увеличивающаяся частота оборотов колеса несет ее вперед. Такой неспешный и упорный образ мышления и действий резко контрастирует с броской концепцией Тома Питерса «замахнись повыше или ступай восвояси».
Рациональный подход к успеху, выраженный в книге «От хорошего к великому», наверняка гарантирует ей теплый прием в среде бухгалтеров, юристов, владельцев небольших компаний и частных предпринимателей. Находясь под постоянным давлением со стороны потребителей и акционеров, каждый менеджер ищет свой путь к процветанию. Но эта книга дает немного большее. Коллинз создал вдохновляющую повесть, которая дает возможность читателю поверить в то, что он в своем деле может добиться любых высот, каких пожелает.
|
